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2017/04/28 15:33

3 pt すごくいいねいいね

◎社長と社員の仕事の違い(後篇)

目先の利益を求めればOKなのですが、500円や3000円の商品を提供するということは、安い商品を提供している会社というレッテルが貼られますし、商品開発の意識も低下してきます。

1万円はインターネット業界では高すぎる価格であり、実際に投資家の方からは『高すぎる』という怒りのメールもきていましたが、

価格は相対的なものではなく、絶対的なものですから、1万円が高くない商品を作ればよいということことになります。

事業規模としても500円の1万人は1万円の500人になります。

投資家という特殊な対象を相手にする以上はスケールメリットは余り期待できないので、単価が低いだけで事業としての魅力もなくなります。

つまり売上げの伸びも期待できなくなります。

また企業規模の拡大に大きな限界が生まれることになります。

企業にはスケールメリットが必要です。スケールメリットは企業業績をアップさせる要因以外に『社会に対する影響度をアップさせる』というプラス要因があるからです。

企業の存在価値は、社会的なプラスの影響度をどれだけ持てるかだからです。

1万円という高いハードルを設定することで『改善・改革・革命』という気概が生まれます。

つまり商品価値に見合う内容の追求と、安い他社商品との差別化が必要という意識が生まれて、よりよい商品作りのトリガーとして社員にもよい影響を与えます。

しかし、よい社風を作り、よい商品を作るだけでは不十分です。

世の中にはすばらしい商品を開発しながら、販売力がないことで倒産してしまう企業がたくさんあります。

このときに社長は『社会が駄目だからだ』と責任を経営能力から社会に転嫁します。

よい商品でよい結果が出ないとすれば、それは社長に経営能力がないからです。

よい商品を社会が認知するための戦略を社長が行わなかっただけのことです。社会ではこの活動を広報活動といいます。

かつてグッドイシューが広報担当者を募集した時に、応募者が一様に聞いたことがありました。

それは「広報予算はいくらですか」という質問でした。

私が「ゼロです」と答えるとみんなびっくりしていました。

私は「社会が必要としているもの、社会にとってプラスであれば、マスコミが競って報道してくれるので、予算を取る必要はない」と言いました。

これは綺麗事と受け取られるかもしれません。

さて、グッドイシューでは2007年(11年目)に初めて広報室を作りました。

しかし、いわゆる「飲ませて食わせて」の接待は一切行いませんでした。

それでも3カ月で『日経新聞朝刊(日本経済新聞社)』『ダイヤモンドマネー(ダイヤモンド社)』

『BIG tomorrow(青春出版社)』『投資の達人(毎日新聞社)』『オール投資(東洋経済新報社)』『Yahoo!ニュース』など、

合計四十六の記事と、『Yahoo!動画』『gooマネー』『AOLマネー』などポータルサイトへのコンテンツ連載提携を取ることができました。

これは私にとっても予想以上の成果でしたが、よいものはよいという当たり前のことが証明されたと思っています。


2017/04/27 13:52

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◎社長と社員の仕事の違い(中篇)

この戦略と戦術は『目先の損失の上に形成される』ものです。

言い換えますと、投資が先で回収が後になります。

目先の利益を優先する社長にとっては『実行することが難しい選択』です。

だからこそ、実行した時に他社との差別化ができることになります。

なぜ難しいのかと言いますと、それは『いまを重要視するか』『将来を重要視するか』の選択だからです。

企業は利益を上げなければなりません。

目先の利益を上げるための戦略・戦術と将来の利益を上げるための戦略・戦術は、多くの場合、正反対になります。

そして、すぐに社長がしたいことは『目先の利益を上げること』ですから、目先の利益に目をつぶっても会社の成長を求め続けるのが経営者にとっての一番の仕事です。

ただし、会社を赤字にできるかどうかは、最初に用意した資金量で決定します。

資金が枯渇したのではアイデアどころではなくなります。

つまり、ある程度の資金的余裕を持てるような戦略と戦術が前提であり、資金がないのに赤字にしたので会社そのものが存続しなくなってしまいます。

具体例を申し上げますと、昔グッドイシューがまだ赤字の時に、ある営業社員が1人1カ月500円で、一万人に提供するので、ケンミレには年間6000万円の売り上げになる商談を取ってきました。

相手はオンライン証券でしたが、黒字転換できることで営業マンは『やった』という顔で報告してきたのですが、私は「ノー」と言いました。

別の時には、ある大手オンライン証券の社長から3000円で提供できる商品を作ってくれないかと言われましたが、その時も私は「ノー」でした。

500円や3000円の商品は『それなりの商品』で、それなりの商品はそれなりの成果しか生みません。

それなりの商品を提供するということはグッドイシューのブランドイメージを壊す恐れがあり、将来設計が壊れる恐れがあったのでノーと言ったわけです。


2017/04/26 14:27

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◎社長と社員の仕事の違い(前篇)

何が違うのかといいますと、何といっても情報量です。

情報量が違えば『視点』が違ってきます。

端的に言いますと、社長が説明して、社員がすぐに分かる程度の戦略や戦術では、社員が考える戦略や戦術と変わりません。

一番多くの情報を持っている社長は、社員が最初から分かるような戦略と戦術を作ったとしたら失敗であり、

その戦略や戦術を実行すれば『その段階で、その会社は他社に遅れを取る』ことになります。

社員が最初からは納得できないようなレベルの戦略や戦術を考えるのが社長の仕事です。

会社を成長させるために必要なものについて、私はいつも次を挙げます。

『ブランド性』『信頼性』『一貫性』『ディスクロージャー』『継続性』

『成果物を作った瞬間から捨てられる精神』『社会の現実を否定し続ける精神』

『失敗し続けられる精神』『上役と部下が対等の環境』『決定は実行するまで未定の精神』です。

もちろん生産性をアップさせる項目はたくさんあります。

しかし、このなかでも5つ目までの項目は必須条件です。

もっとも、これは社長が言い続けて簡単にできるものではありません。

しかし、このような項目こそ社長が一番見通せる項目です。

社員の場合には『目先の成果』を出さなければというプレッシャーがありますので、マクロの視点で物事を考えることは難しいと言えます。

戦略を考え、戦術を考え、決定し、判断する、これをすべてやれるのが社長で、社長の考えた戦略や戦術に従って実行するのが社員です。

この時の社長の思考回路で重要なことはこれまでの常識とは違う価値観が含まれているかどうかです。

現実を否定して新しい価値観と市場を作り、その先駆者となることで先駆者利益を得ることが社長の仕事です。

大企業になれば分業制になりますが、ベンチャー企業の成功のカギは社長の能力次第ということになります。


2017/04/25 14:48

12 pt すごくいいねいいね

◎社長のメリットを知れば、社長業はおもしろい(後篇)

経営者は会社にとってメリットがあれば、社会正義に反しないかぎり何でもしなければなりません。

社員は自分で自分の待遇を決定できますので、したくないことはしなくてもよいという立場にあります。

もちろんその行動結果が給料に見合わなくなれば、その後のその会社での人生は惨めな人生になりますが、それでもよいと思えば良いですし、最悪の場合は会社を辞めれば良いというのが社員です。

プライベートを優先したいと思う社員もいます。

その場合には、給料、役職、他社員の影響が『能力と比べて許容範囲』かどうかで社長は決めれば良いことになります。

つまり、社員が『会社が求めるギリギリのところまでの仕事ができれば、社長はその社員を使い続けてもよい』という判断をします。

感情で社員に対応してはいけないということです。

経営者が、どこまで会社の成長を考えているかによっても社員への対応は変わってきます。

つねに『最善』を求めて、一番を狙う社長であれば一切の妥協をしないという選択もありますが、これは高等技術が必要になります。

ここまで書きますと、経営者にはなりたくないと思った方も多いのではないかと思いますが、それでも色々な人が経営者を目指すのは、経営者にもメリットがたくさんあるからです。

最近では株式公開をすれば短期で10億円単位のお金を得られるようになりましたが、これも経営者の特権といえますし、時間の管理も『経営責任を果たせばある程度は自由』が利きます。

これ以外にも経営者には色々な利点があります。

なぜならば、先程申し上げた数々の厳しさに見合う利点がなければ『誰も経営者にはならない』ですし、資本主義もここまで発展しなかったはずだからです。


2017/04/24 14:32

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◎社長のメリットを知れば、社長業はおもしろい(前篇)

経営者と社員の一番の違いは『社員は失敗したら、上司にすみません』と言えば終わりますが、

経営者は最後まで自分で処理しなければならないということです。

また社員は嫌になれば会社を辞めればよいことですが、経営者は『株主から経営を委任されています』ので、簡単には辞められません。

辞める役員もいるにはいますが、その役員は他に行っても辞めますので、

最後は行くところがなくなって、結局は敗者になりますので、最初から経営者ではない人ということになります。

社員は分からないときには上司に聞くことができます。

経営者、特に社長ににそういう人は社内にはいません。

つまり、自分が最後の砦であり、自分が分からなければ『ダイレクトに会社にダメージを与える』立場にありますので、

知らないで損をすることをできるだけ少なくすることも社長の責任です。

社員には労働基準法があります。

経営者は労働者ではないので、基本的に休みはなく、休めるときに休むだけです。

また、経営者は『決まった仕事』がなく、会社にとって必要なことすべてが仕事が社長の仕事になります。

社員は「嫌になった」と言うことができますが、もし経営者が「嫌になった」と言いますと社員はネガティブになり、仕事ができなくなりますから、

社長は社員の前で「嫌になった」という『ネガティブな発言』をした段階で社長失格となります。

経営者は『社員の持っている能力』を100%発揮させる義務があり、社員よりも我慢することが多くなります。

経営者が気持ちよく社員と話せば社員の労働生産性は落ちます。

経営者が我慢して社員と話しているときに社員の労働生産性は向上します。

経営者が気持ちよいということは社員が我慢しているということであり、経営者が我慢するということは社員が気持ちよいということだからです。


2017/04/21 14:17

15 pt すごくいいねいいね

◎よい仕事をさせるための社員マネージメント実践法(後篇)

いったん仕事の方向性が決まりますと、ほとんどの人は『その仕事を終えよう』と考えて一直線に進んでしまいます。

しかし、本当の仕事はサービス要件定義で決まったままではなく、実践でそこから『どれだけレベルアップさせるか』にあります。

特に大きなものを作るときは『全体が見えません』ので一気には進みません。

小さなプロジェクトに分けて修正を重ね、土台を積み上げるようにしてバランスを考え、積み木のように作っていきます。

この積み上げで完成した商品やシステムは競争力が強く、優秀なものになりますので企業の成長速度を速めることができます。これが経営上の『急がば回れ』です。

しかし、どんなに良いサービス要件定義を作ったとしても、最初に考えたことは『情報量が少ない』ので不十分です。

実際にスタートしたあとに不十分な部分を補完する新しいアイデアが生まれます。

この新しいアイデアを生む源泉は、仕事を楽しんで、イメージを膨らませながら行うことです。

そうすれば、最初のサービス要件定義では想像さえできなかったような商品なり、システムなりができます。

もし、ほとんど変わらないとすれば、そのサービス要件定義を実行した人達は『ほとんど頭を使っていない』と証明されてしまいます。

したがって、社長は『最初のサービス要件定義と結果としての成果物を比べる』だけで、その実行者の努力と能力を判定することができます。

こうして公平な評価ができるのです。

最初と最後が良い方向に違えば違うほど『良い仕事をした』という評価になり、同じであれば「本当の仕事をしなかったんだね」と社員に言います。

逆に『よいものを作りたいという意識が強すぎる人』もいます。こういう人は『次々に何かを見つけようとします。常にもう少し頑張ればもっと良いことが見つかる』と考えます。

その結果、いつまで経っても仕事が終わらず、その間に他社が同様の商品を開発したとすれば、他社に遅れを取ってしまいます。

つまり、正しいと思うことをし続けた社員の努力を無にしてしまいます。このときに社長は『見切り千両』でコントロールしなければなりません。

優秀で仕事熱心な社員ほど『この負のスパイラル』に落ち込む危険性がありますので、『常に見切り千両』でチェックすることも社長の責任となります。

このタイプの人は優秀なので、社長が正しく導けば他社に優位な立場を獲得することができます。

反面、放任すると『折角の先行のチャンスを失い、会社の中長期戦略を損なう』リスクが生じます。


2017/04/20 14:36

24 pt すごくいいねいいね

◎よい仕事をさせるための社員マネージメント実践法(前篇)

頑張るとは『仕事を終わらせる』ことではありません。

終わらせることを意識して仕事をすると作業になります。

作業は人に感動を与えませんので、出来上がった商品はボツになる可能性が高くなります。

したがって、生産性を上げるならば『作業ベースの仕事』をさせないことです。

社員に『何をイメージして仕事をさせるか』で仕事のレベルが変わってきます。

何も考えずに結果に高いレベルを求めますと、『仕事のやり直し』が多発し、社員が退職しやすくなります。

しかし逆に、やり直しをさせない(社員に妥協し続ける)と、徐々に垢が溜まって最後は動脈硬化を起こして、顧客の評価が落ちて取り返しがつかないダメージを受けます。

このダメージから回復するためのエネルギーは、妥協しないで『やり直す』ときのエネルギー(時間と体力とコスト)の何百倍にもなります。

したがって、毎日、妥協をしないで頭を使う=イメージを持って仕事をする癖を役員や社員に植え付けることも社長の仕事です。

それでは頑張って頭を使って作業をすればよいのかと言いますと、まだ不十分です。

なぜならば、設計図が間違っていたのでは、どんなに頭を使っても何にもなりません。

つまり、頭を使って仕事をする前に、頭を使って『どうすればよいか』を考える必要があります。

これをグッドイシューでは『サービス要件定義』と言っています。

これは営業でも経理でも総務でも業務でもシステムでもデザインでも同じです。

サービス要件定義が仕事のレベルを決定すると言っても過言ではありません。

そのためグッドイシューではこの『サービス要件定義』に一番時間をかけますし、一番真剣になりますし、議論も熱くなります。

行動する前に考えることは難しく、やりながら考えて修正するという方法は簡単ですから、
ほとんどの人は『まず、何か思い付いた』ことをやって、間違ったら直すという方法で仕事をしてしまいます。

この方法は『最初に思い付いたこと』がラッキーにも正解であったときは良いのですが、不正解だと『会社にも、社員にも、無駄な時間を使わせる』ことになります。

何事も『楽あれば苦あり、苦あれば楽あり』で、

最初に苦しんで、頭を使った方が、最終的には、良い仕事ができて楽になりますから、サービス要件定義に慣れることが大事です。

サービス要件定義には結果を出すための手順があります。

大項目、中項目、小項目、具体的な手段という順序で作っていきます。

この手順を間違えますと『大事なことが抜ける』リスクが発生します。


2017/04/19 13:58

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◎社長が残すべき社員の見分け方(後篇)

人海戦術は気持ちのよい戦術ではありません。

この人海戦術を採らない人事戦術が1つあります。

それは優秀だけれども組織に馴染まない人を対象にすることです。

彼らのコントロールは非常に難しいのですが、コントロールができたときには大企業の優秀な社員以上に優秀な仕事をしてくれます。

このような人を見抜く方法があります。

それは面接で「前の会社では、何か、自分で考えて、作り上げたものはありますか」と聞くことです。

ここで「どういう苦労があった」「この点がこれまでに比べてよい」ということがすらすらと言える人であれば、自分で実際に行ったと判断できます。

一番難しいのはプロジェクトに参加したという実績です。

この場合はリーダーとして参加したのか、プロジェクトの一員として参加したのかで評価は異なりますし、プロジェクトで何をしたかを聞いて評価します。

この場合も「どういう苦労があった」「この点がこれまでに比べてよい」「ここが難しく、この方法で解決した」というように、

具体的に答えられれば、そのプロジェクトの成果はその人が挙げたと判断します。

ただし、プロジェクトに参加していれば『表面的には、主役と同じようなこと』が言えますので、マニュアル通りの質問をしたのでは見破ることはできません。

また、自分にそういう経験があれば質問と答の両方を作成・判断することができますが、自分に経験がなければできません。

採用者サイドに優秀な人を配さなければ、優秀な人は入社しません。

できれば、社長が面接するのが一番良いと思います。

なぜならば、ベンチャー企業の夢は社長しか語れないからです。

会社の業績は上昇しては下降し、下降しては上昇します。

成長期間のあとには必ず商品の陳腐化による停滞期が訪れます。

この停滞期が訪れるまでに『次の戦略商品』が用意され、その商品の社員教育が終わっていれば、

停滞期の低迷商品による売上減を新商品による売上増でカバーし、さらに成長し続けることができます。

こうした戦略が立てられず、社長の対策が後手後手に回ると、会社の業績も低迷期に入り、倒産に追い込まれる危険性があります。

社長は会社が成長している最中に次の商品戦略に向けて動きだし、成長末期に完成し、現商品の成長が止まるまでに動き出さなければなりません。

つまり、新商品が稼働し出したら、次の新商品の開発を始めることでしか会社を成長させ続けることはできないのです。

社長の仕事は『将来の会社の方向性を明確に役員や社員に伝え』て、彼らが次に『どう考えれば良いのか』『どう行動すれば良いのか』を明確に示すことです。

それも一度だけではなく、一回に使う時間は5分、10分で良いので、繰り返し言って社員の頭に植え付け、社員の頭と社長の頭が同じ方向を向くようにすることです。

しかし、怠惰な生活に慣れてしまうと、いくら話しても分からない社員もいます。

このときには人海戦術を使います。ただし、優秀な役員や社員を辞めさせることは慎重にすべきです。

それまでに会社が投資した給料、教育時間、そして本人に使った時間を考え、新規に採用する社員の研修期間も考慮すれば、

新陳代謝ではなく、社長が我慢したほうが良いと思えば、長期の教育で対応すべきです。

腐ったリンゴが混ざっていると良いリンゴまで腐ってしまいますから、新陳代謝を行った方が良いのか、もう少し刺激を与えた方が良いのか、この選択も社長の大切な仕事の1つです。


2017/04/18 14:09

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◎社長が残すべき社員の見分け方

優秀な社員を集める方法が人事戦術です。

特にベンチャー企業は人海戦術を取らなければ優秀な社員は集まりません。

ある時にシステムエンジニア募集のイベントがあり、グッドイシューも参加しました。

大手企業からベンチャー企業まで数多くの企業が参加したのですが、

大手企業のブースはつねに人が集まり、ベンチャー企業のブースは閑古鳥が鳴いていました。

優秀な人もそうでない人も『安心感』から、大手企業に就職したいと考えます。

したがって、傾向として見れば、大手企業で採用されなかったSEが、仕方なくベンチャー企業に応募することになります。

あるベンチャー企業の経営者が、100人採用してようやく1名の優秀な社員に当たるといっていました。

優秀な社員が見つかるまで、何度も募集し続けるしか、ベンチャー企業は優秀な社員を獲得できないわけです。

ベンチャー企業では採用できる人数に限りがあります。

つまり、席に限りがありますし、コストに限りがあります。

大手企業のように大量に社員を雇用することはできません。

したがって、新陳代謝の道を選ばざるを得ないのが実情であり、優秀な社員を獲得するためのオーソドックスな手段だと言えます。

会社の目標や望みが高ければ高いほど、会社目標と合わない社員はできるだけ早く辞めるように仕向けます。

どっちみち辞めるならば、早ければ早いほどお互いに良いからです。

辞めるまでの間に1年、2年と時間がかかれば、その間の給与などのコストがかかりますし、

替わりに雇用する社員の教育を数年後に1から始めることになり、時間的ロスも非常に大きくなります。

したがって、優秀な社員に出会うまで見切り千両で対応することがベンチャーの人事戦略には求められます。

グッドイシューでは最初の14日間でまず判断し、次に6カ月の試用期間で再度判断します。

解雇に相当する事由がなければ、社員をクビにすることは簡単ではありません。

ただし、入社から14日以内は、予告の必要がないと労働基準法で定められています。

したがって、本当に駄目なケースに限っては『2週間以内に判断できる』ような研修システムを作る必要があります。

グッドイシューの研修システムは試行錯誤の末に、午前中は研修で能力をチェックし、

午後は実際に仕事をさせて、面接の時に言っていた通りの能力があるかどうかをチェックします。

対話とレポートと実績によって継続か解雇かを決定します。

試用期間を何日にするかも重要です。

試用期間とは、勤務態度不良、能力の欠如、協調性のなさ等により、

業務に支障をきたす場合などには予告をして、つまり1カ月分の給料を払って解雇できる期間です。

この試用期間を経過しますと、解雇事由が限定されますから、最終判断は試用期間終了までということになります。


2017/04/17 14:00

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◎社員は「すみません」と逃げられ、役員は「・・・」

社長は『すべてのことに対して理論武装する責任』があります。

誰かに「社員と役員の違いは何か」と質問されたら、明確に答えなければなりません。

私は彼が社員から聞かれたときの答えを教えようと思って、彼にこの質問をしました。

彼が『難しくカッコいいことを言おう』とか『社長の考えている答を探そう』としたら、
その瞬間に邪心が入って答えるのは非常に難しくなります。

しかし、何も深く考えずに素直に考えれば答は簡単に見つかります。

つまり、役員とは社員のように上司の考えを推測して先回りする人ではなく、社長が何と言おうが『会社にとって何が良いか』という視点で考える人なのです。

社員とは指示に従って仕事をし、失敗したら「すみません」と言うことができる立場の人ですが、

役員とは、どんな事情で失敗したとしても「すみません」と言えず、解決するまで努力し続けなければならない人です。

社員は会社に労働を提供することが仕事で、役員は会社に利益をもたらすことが仕事ですから、両者の性格は全く異なります。

つまり、会社を辞める以外に逃げ道がないのが役員なのです。

例えば、景気が突然悪化したことで成績が悪くなったときに、社員は「景気が悪いので仕方がない」と言えますが、

役員は景気がよくても悪くても『会社の業績を伸ばさなければならない』ので、環境に責任を転嫁できないのです。

切羽詰まると、社員でも役員でも逃げたり、邪道に走ったりします。

その場をなんとか切り抜けたいという気持ちから、やむをえず間違いを犯すこともあります。

しかし、邪道は必ず表面化しますし、表面化するまでの時間が長くなれば長くなるほど傷口は大きくなり、

最初にごまかさなければ軽いダメージで済んだことが、辞任や会社倒産にまで追い込まれることになります。

時間が経てば経つほど『マイナスは増幅』されます。

よい会社とは、失敗を隠さなくても良い環境を作った会社でもあります。

特に役員の失敗は会社に与えるダメージが大きくなります。

邪道で処理すればその時は隠せますが、後で何倍ものマイナスになって返ってきますので、

役員は時間がかかっても、大変でも、王道を貫くことが一番の近道であり、ダメージが一番軽くなります。

政治の世界に置き換えるとよくわかるかもしれません。

与党は『結果責任を負う』ことを前提に政策を発表したり、どのような行動を取るかの選択しなければなりません。

一方野党には実現性が薄くても『筋を通す』ことで与党を追い込めれば選挙でプラスになると考える議員がいます。

野党は法案を提出しても数の力で廃案になりますから、つまり法案は通らないのですから『無責任に何でも言える』のです。

つまり、結果責任を追及されない野党が社員で、結果責任を追及される与党が役員に相当します。

したがって、社長・役員の思考回路と部課長や社員の思考回路は全く違うものになります。

社員が役員の戦略や戦術を簡単に予測できたのでは、その会社の役員の努力が足りないのは明らかで、

他社に対する競争力がないことから、早晩赤字転落・倒産という危機的状況に陥る可能性が高くなります。

なぜならば、社員と役員では『会社の情報量が違う』からです。


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